Boletín Virtual Cámara de Comercio Nº 20 / 2017

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XIII COPA CAMARA 2017

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Comercio Exterior

¿POR QUÉ LA PITAHAYA NO SURGE TODAVÍA COMO FRUTO DE EXPORTACIÓN EN PERÚ?

(Agraria.pe) 

De entre los productos que parecían destinados a cobrar protagonismo como oferta exportable por su apariencia exótica y su agradable sabor, la pitahaya peruana sin duda aparecía en primera línea. Sin embargo han pasado ya algunos años desde que se le conoce en el mercado de Lima y no logra exportarse al extranjero, ¿qué ha sucedido?

William Daga, especialista en frutales de la Dirección General Agrícola del Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) comentó que nuestro país se ha rezagado con respecto a Ecuador, Colombia, Costa Rica o Guatemala, donde se producen buenos volúmenes del fruto y ya hay una cadena exportadora organizada con mercados en Estados Unidos, Europa, Latinoamérica y Asia.

“En Perú tenemos variedades que son muy apetecibles como la pitahaya amarilla y la roja, el problema con el cultivo aquí es básicamente técnico, porque requiere polinización, la que es hecha por insectos que aparecen entre las 11 de la noche y las 3 de la mañana. Entonces hay que tener esos insectos o hacer un reconocimiento de la zona donde los haya para asegurar la polinización, sino hay que hacerla manualmente, y siempre en ese horario, lo que es un marco reducido de tiempo, eso es una limitante”, sostuvo.

El especialista recordó que la siembra de pitahaya empezó en Amazonas (donde se da naturalmente) y luego en Áncash y Arequipa, siendo hasta ahora las únicas zonas productoras. En estos lugares el incremento de sembríos se vio inicialmente impulsado por los buenos precios que alcanzó el fruto, sin embargo para pensar en exportar los volúmenes tendrían que crecer mucho más.

“Existe la posibilidad de explotar el producto comercialmente en el extranjero, pero no tenemos volúmenes. Ahorita debe haber solo unas 50 a 60 hectáreas del cultivo en todo el país, y esa producción la consume toda el mercado local; tanto así que cuando falta traemos de Ecuador el producto. Para exportar necesitamos unas 300 a 400 hectáreas produciendo, pero para ello se necesita inversión y desarrollar proyectos de innovación. La planta no es tan barata, vale algo de 15 a 10 soles cada una, y se necesitan tutores y sistemas de riego”, explicó.

Agregó que en total un productor debe invertir de 25 mil a 30 mil soles por hectárea, lo que también es otra limitante para que un pequeño productor pueda ingresar a este rubro. Tener capacidad una buena capacidad económica es una condición previa para pensar seriamente en hacer negocio con este fruto. Para ese futuro, las plantaciones que ya existen pueden servir como semillero.

Finalmente, William Daga hace hincapié en la necesidad de extender el manejo profesional de la plantación. “He ido a lugares en Huacho donde vi que a las plantaciones le han puesto una llanta con un palo encima, sobre eso crece la planta. También hay que trabajar en sistemas de conducción, algunos usan mayas porque tiene unas espinas que desaniman a cualquiera, pero hay variedades que no tienen espinas. Lo que nos falta es desarrollar todo el manejo técnico”, concluyó.

MEJORA LA EXPORTACIÓN DE AJOS FRESCOS PERUANOS

(Agraria.pe)

 La exportación de ajos frescos muestra un interesante crecimiento en nuestro país. Según reporta el portal Agrodata Perú, en el periodo enero-abril de este año, Perú exportó 5.165.785 kilos de este producto por un valor FOB de US$ 8.509.018. El contraste al alza es evidente frente a los 2.812.032 kilos despachados en igual periodo del 2016 por un valor de US$ 4.246.810.

El principal país de destino de esta exportación fue Estados Unidos, que adquirió el 56% del total de envíos. Le siguen Ecuador (19%), Brasil (10%), España (5%), México (4%), Países Bajos (2%), Suiza (1%) y varios otros de menor cuantía que juntos suman 2%.

Entre los principales exportadores figuran Olam Agro Perú SAC, que logró ventas por US$ 4.041.000. A continuación aparecen Coproimpex SAC (US$ 810.000), Comercial Liborio EIRL (US$ 784.000), White Lion Foods SAC (US$ 503.000) y Capas Group SAC (US$ 58.000).

UCAYALI: 50 TONELADAS DE CACAO DE CURIMANÁ SE EXPORTARÁN A ITALIA

(Agraria.pe)

La empresa italiana ICAM y el Comité Central con Desarrollo para el Futuro de  Curimaná (Ucayali), firmaron un contrato de compra-venta de 50 toneladas de cacao orgánico,  esta alianza comercial fue articulada por la Alianza Cacao Perú.

Al respecto, el gerente del Comité Central con Desarrollo para el Futuro de Curimaná, Carlos Pérez, señaló que para su representada es un momento de mucha importancia porque es la primera exportación que realizan y la intención es seguir trabajando para ser competitivos en el mercado mundial del cacao.

 Por su parte, el representante para Perú de ICAM, César Gordón manifestó: “Iniciamos un largo camino de una relación más que comercial, sino, de socios con respeto y compromiso de desarrollo”.

El comité Central de Curimaná es una organización  de productores con siete años de creación, tiene 128 socios, 200 hectáreas, tiene una producción de 700 toneladas y cuenta con sellos de comercio justo y  orgánico, además del sello UTZ.

La Empresa ICAM es una empresa italiana que tiene más de 70 años de existencia, inició como un negocio familiar, ahora su volumen de producción es de 30.000 toneladas de chocolate al año y para esta campaña tiene proyectado comprar  6.000 toneladas de cacao en granos de organizaciones productoras de Perú.

ENVÍOS NO TRADICIONALES DE PERÚ A COREA DEL SUR CRECIERON 15% PROMEDIO ANUAL ENTRE 2011 Y 2016.

(Agraria.pe) 

Las exportaciones no tradicionales de Perú a Corea del Sur presentaron un crecimiento en promedio anual de 15% desde la puesta en vigencia del Tratado de Libre Comercio entre ambos países en agosto del 2011 hasta el 2016

Así lo señaló el presidente de la Asociación  de Exportadores (Adex), Juan Varilias Velásquez, quien indicó que en  la oferta peruana con valor agregado a dicho mercado resalta la agroindustria y la pesca.

Detalló que el 11.5% del total exportado a Corea del Sur  corresponde a productos no tradicionales, por ese motivo, consideró importante desarrollar una nueva agenda de trabajo que nos permita obtener mejores resultados a los logrados hasta ahora.

“Si realizamos una clasificación de los productos por uso, podemos señalar que el Perú tiene un superávit en lo que corresponde a bienes intermedios, mientras que en bienes de consumo y bienes de capital tiene un déficit”, comentó.

Varilias, quien también es presidente del Consejo Empresarial Perú-Corea, añadió que esos resultados invitan a pensar en la posibilidad de construir cadenas globales de valor, mediante las cuales recibamos inversión y tecnología para convertirnos en socios de la competitividad de la industria coreana.

De las 290 empresas que actualmente exportan a Corea del Sur, el 14% son grandes compañías que concentran el 94% del total de los despachos, mientras que el otro 86% son pequeñas y medianas empresas que concentran apenas el 6% restante. “Sin restarle mérito a la gran empresa, nos interesa de sobremanera que las pymes peruanas tengan un mejor desempeño en ese destino”, añadió.

Exportaciones

Los subsectores que crecieron más desde agosto del 2011 fueron el químico (41%), agropecuario y agroindustrial (40%), minería no metálica (25%), maderas (16%) y textiles (10%). La pesca lo hizo en 7% y las confecciones en 5%. La siderometalurgia mantuvo sus cifras de exportación y la metalmecánica se contrajo en -22%.

Según el Sistema de Inteligencia Adex Data Trade, los principales productos con valor agregado que se despacharon a Corea del Sur son la pota, uvas frescas, mangos, filetes de pescado, hilados de pelo fino de alpaca, langostinos, pelo fino de alpaca, entre otros.

La balanza comercial entre ambos países es equilibrada. En el 2016 hubo un superávit a favor del Perú, pues mientras las exportaciones a Corea del Sur llegaron a US$ 1,393 millones, las importaciones ascendieron a US$ 1,207 millones.


Tributación

Revalora prepara proyectos de retail y parques industriales

Revalora prepara proyectos de retail y parques industriales

Con un mercado inmobiliario contraído desde el 2015, Revalora, empresa dedicada al desarrollo de estos proyectos, decidió enfocarse en los rubros con más potencial y es por ello que prepara el lanzamiento de nuevos desarrollos en retail, parques industriales y hotelería.

En el caso del primero, tras desarrollar en Lima Plaza Ferreteros, y arrancar en julio la construcción de Perú Indugráficos Center por US$ 120 millones, como mall para el sector gráfico, ahora desarrollará en Chiclayo un nuevo proyecto, mix de retail moderno con tradicional, que tendrá un formato de centro comercial, llevando como ancla a cines.

“Se está desarrollando en un terreno, donde antes operaba Tepsa, de 5,000 m2, pero que tendrá 12,000 m2 de construcción, y estamos en negociaciones con dos de las principales cadenas de cine para que se instalen, además de ver los locatarios para el patio de comidas, a donde estaría yendo el principal operador actual con sus marcas”, señaló Jhan Rojo, gerente general de Revalora, sobre el proyecto que arranca construcción en junio.

Así, Bolognesi Plaza buscará que los actuales comerciantes de la zona dedicados a moda y calzado lleguen a este centro comercial a través de la compra de locales con un formato de retail moderno. “Pero otros locales que estarán en el frontis los vamos a alquilar y ahí es donde entrarán marcas reconocidas que funcionarán también a manera de ancla, como Starbucks o Coolbox”, dijo.

El foco en el sur
Un sector en el que también han puesto la mira es parques industriales, poniendo el foco en Paracas.

Ahí, Revalora está en pleno desarrollo de dos operaciones: Paracas Industrial, y Piscomar, con inversiones de US$ 20 millones y US$ 40 millones en las primeras etapas, respectivamente.

“Tenemos más de 60 hectáreas en los proyectos, con capacidad de recibir más empresas y trabajar otras etapas; hasta ahora tenemos el 50% de ambos proyectos colocados, cuentan con todos los servicios habilitados, y hemos visto mayor interés por parte de industrias agrícolas y sector logístico”, dijo.

Hoteles
Otro rubro en el que también participan es hotelería. Ahí se encuentran trabajando de la mano de la Derrama Magisterial en dos de sus operaciones, en Moquegua e Ica.
“En el caso de Moquegua, estamos pasando de 40 a 100 habitaciones, lo que se iniciará en los próximos meses, mientras que en el caso de Ica, lo primero es poner en valor el hotel que se hace a través de una remodelación total de las instalaciones”

Tecnología & Marketing

La gestión del valor de marca

Se ha definido a una marca de muchas formas, pero existe cierta coincidencia en considerarla un conjunto de signos y símbolos que expresan la identidad de una empresa y sus productos en el mercado.

Una marca implica la combinación de cuatro sistemas: un elemento visual-icónico, o grafismo, un nombre expresado bajo la forma singular de un logotipo, un concepto o idea fundamental que representa a la empresa, y una proposición coherente en una comunicación integrada que determina un rasgo o atributo dominante en la percepción de los públicos.

Evidentemente, estos signos que sirven para identificar a la empresa, y para “marcar” sus productos y servicios, ofrecen a los consumidores una promesa de fiabilidad, e implican para la empresa un soporte de su identidad y su permanencia en el mercado.

¿Pero qué es una top brand, una marca líder, aquella que significa algo muy especial, y que destaca en la profusa selva de marcas en la que vivimos inmersos?

Es aquella marca que no solo es diferente, sino que además tiene una fuerte personalidad.

Es la que tiene notoriedad, es conocida, es evocada por el público entre las primeras dentro de una categoría de productos o servicios.

Tiene prestigio, una gran reputación.

Permite la identificación inmediata de la empresa y sus productos, se la reconoce y propicia que el público se reconozca en ella.

Suscita atracción, motiva a la compra.

Contiene valores, significados y símbolos asociados.

Ofrece una garantía de calidad y seguridad.

Una marca líder es capaz de generar una vinculación emocional y suscitar fidelidad en sus empleados, sus proveedores y sus clientes.

¿Cómo consiguen algunas empresas llegar a crear supermarcas? Mediante la combinación sinérgica y consecuente de unas buenas prácticas de gestión estratégica del valor de sus marcas:

  • Un nombre claro, diferencial, con impacto, que suene bien, memorizable, pronunciable, visualizable, coherente con los valores propuestos…
  • Una identidad visual corporativa clara, estética, diferencial, memorizable… (diseño visual de los signos de la identidad corporativa).
  • Un “marcaje” o “señalización” suficiente, claro, coherente, de todos los productos (diseño industrial y packaging coherente, etiquetado, merchandising...).
  • Calidad percibida en productos y servicios.
  • Una estrategia de marketing consistente, y un marketing operativo coherente y sinérgico con el objetivo de la acumulación del valor de la marca.
  • Perseverancia e inversión suficiente para una comunicación que transmita una proposición fundamental de la marca en forma reiterada y coherente, para conseguir un posicionamiento claro en el mercado.
  • Una formulación clara, suficiente y actualizada, de la visión estratégica de la misión empresarial y de los conceptos y signos de su identidad corporativa (identidad + competencia + proposición, desde la empresa hacia los públicos).
  • Una gestión del conocimiento de los clientes, mediante estudios de consulta, de las expectativas, necesidades, motivaciones y frenos, actitudes, valores y aspiraciones de los clientes… sobre los motivos de satisfacción e insatisfacción con los productos y los servicios de la empresa … y una consulta clara, suficiente y actualizada, a los públicos internos y externos sobre la imagen de la organización, sus productos, sus servicios y su significación en el mercado y en el entorno.
  • Una renovación o actualización cuando la marca puede estar quedando desfasada, cuando necesita actualizar su proposición porque ya no conecta con los valores vigentes o ha dejado de ser diferencial, o cuando ha cambiado el tipo de negocios o de productos de los que se ocupa.
  • Una voluntad clara de liderazgo (respaldada en los hechos por el esfuerzo y la coherencia).

 

Cumplir todas esas condiciones y buenas prácticas es un objetivo muy exigente, y generalmente no alcanzable para la gran mayoría de las empresas, pero aquellas que trabajan en esa dirección consiguen sin duda un notable incremento en el valor de sus marcas, y aquellas que consiguen la excelencia y la coherencia en la mayoría de estas prácticas alcanzan un lugar destacado entre las marcas líderes.

Cabe preguntarnos si existe algún tipo de tradiciones o idiosincrasias diferentes entre las prácticas de gestión de marca de las empresas originadas en otros ámbitos geográficos (en particular en Estados Unidos, que en estos temas constituye el paradigma más sobresaliente) y las prácticas de las empresas españolas. En otros países una gran parte de las empresas dedican más atención y recursos al trabajo coherente de conceptualización y formulación estratégica del proyecto de empresa por parte de los más altos directivos, y mucha más aún a los estudios de imagen de marca y posicionamiento estratégico, y al esfuerzo en las actividades de marketing y en la orientación al cliente.

En la mayoría de las empresas españolas estas son todavía asignaturas pendientes. Es demasiado frecuente que se lleven a cabo actividades de comunicación publicitaria, diseño de identidad visual, comunicación periodística, sponsoring, proyectos de CRM, acciones promocionales, programas de fidelización, proyectos de mejora de calidad, revistas corporativas, comunicación interna, gestión del conocimiento, diseño industrial y de packaging, merchandising, etc., casi sin escuchar a los directivos, sin escuchar a los empleados, sin escuchar suficientemente a los distribuidores y sin escuchar a los clientes.

La gestión estratégica de la marca necesita nutrirse de un “diálogo” entre los puntos de vista de los máximos gestores de la empresa, y los de los empleados, los distribuidores, los consumidores, y en muchos casos también la opinión pública.

Es muy difícil conseguir que una marca se transforme en líder dentro de su sector en los casos en que las empresas siguen focalizadas únicamente en sus propias preocupaciones tecnológicas, financieras, legales, logísticas, y prescinden de los puntos de vista de sus partners e interlocutores, tanto los de dentro de sus propias organizaciones como los del mercado.

La marca es el punto de encuentro entre la identidad y la imagen. Es el resultado de la confluencia entre la voluntad de los gestores y la percepción de los públicos.

La estrategia de creación, potenciación o renovación de la marca debe tener como foco inicial y verdadero motor estratégico el conocimiento profundo de los clientes (entendiendo por clientes tanto a los consumidores como a los distribuidores). No solo el conocimiento que la empresa tiene sobre los clientes, sino también el conocimiento que estos tienen sobre la empresa, sus productos y servicios, los escenarios de uso y consumo, los competidores, los puntos de venta, etc. Estos conocimientos no consisten únicamente en informaciones, experiencias y un saber hacer. También implican una imagen de la marca, en tanto soporte simbólico de los valores de la empresa, de los atributos y significados diferenciales de sus productos y servicios, del estilo de sus comportamientos, de la coherencia de su forma de estar en el mercado a lo largo de los años, y del tipo de vínculos funcionales y emocionales que la empresa mantiene con sus interlocutores.

La imagen de la empresa y sus productos tiene unas características particulares en la memoria colectiva, producto de todos estos comportamientos, el conjunto de sus mensajes y su estilo en la forma de estar en el mercado, pero tiene otras características, también particulares, en su presencia en los puntos de venta. Y estas últimas características no son necesariamente idénticas a las de la memoria colectiva. Por este motivo se producen a veces fenómenos discordantes entre la imagen global de marca existente en el mercado y la opinión pública, por un lado, y la imagen que el comprador tiene de la marca en el momento de la decisión de compra, por otro. El valor de la marca en un mercado determinado es el resultante de la combinación particular de estas dos dimensiones de configuración de la imagen.

Por lo tanto, la gestión de la marca es el punto de articulación entre la identidad de la empresa, la cultura corporativa, el conocimiento de los clientes y los distribuidores, la innovación pertinente, el diseño de los soportes de la identidad visual corporativa, la comunicación institucional, la comunicación comercial, la comunicación en los puntos de venta, y la gestión estratégica de las relaciones internas y externas.

Hoy parecen universalmente reconocidas, al menos a nivel teórico, la importancia de las marcas y la necesidad, por parte de las empresas, de conseguir que sus marcas ocupen posiciones destacadas. Esto ya no solo es asumido por empresas de productos de consumo masivo, sino también por empresas de servicios, e incluso, más recientemente, también por empresas de productos industriales, o B2B.

Pero existe en la actualidad una conjunción de factores que en muchos casos relativizan el poder de las grandes marcas:

Por un lado, la emergencia y consolidación de las marcas de distribuidores.

Por otro lado, la altísima energía y sofisticación de las políticas promocionales, y las estrategias de bajos precios, como efectos inevitables de la hipercompetencia, de la presión de los nuevos sistemas de distribución y de las crisis económicas cíclicas.

Y por otro, ciertos cambios en los valores y comportamientos de una parte de los consumidores que sufren una fuerte saturación ante la presión tradicional de las marcas a través de la publicidad convencional, y que no necesariamente prefieren las marcas líderes sino aquellas que les ofrecen ventajas tangibles a través de prestaciones, buenos precios, comodidad, ahorro de tiempo y otros beneficios funcionales.

En este contexto, ya de por sí demasiado complicado para una exitosa gestión de las marcas, uno de los mayores enemigos de la creación de marcas líderes es la tendencia frecuente al “cortoplacismo”. El valor de la marca es un activo estratégico que requiere un trabajo y una inversión a largo plazo. La impaciencia por la cuenta de resultados inmediata en la mayoría de los casos es incompatible con la apuesta por el valor estratégico de la marca. Y ante las circunstancias adversas en los mercados muchas empresas recaen en la vieja ideología de apostar por la presión y “manipulación” de los consumidores, en lugar de cumplir con la necesaria orientación hacia el cliente prestando atención a sus motivaciones y frenos en los procesos de elección, en los momentos de la compra y en los escenarios de consumo.

Por estos motivos solo llegan a ser marcas líderes las de aquellas organizaciones cuyos gestores tienen una cultura empresarial enfocada en el medio y largo plazo, que además son capaces de identificar sus rasgos de identidad, sus propias competencias y sus valores diferenciales, y que a la vez tienen los oídos bien abiertos para poder dialogar con sus interlocutores internos y externos.

Guillermo Bosovsky – Director de DOXA

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